Cruz Azul, la tercera cementera de México y una de las mayores cooperativas de Latinoamérica, no es lo que aparenta: para poder expandirse transforma en empresas capitalistas las cooperativas satélites que había creado en los años 60. Y sus nuevos negocios, incluidas sus dos plantas más recientes, nacen bajo la razón social de sociedad anónima.

¿Las razones de esta trasgresión son poderosas? El alto costo de extender la protección laboral de los socios cooperativistas a sus descendientes y de mantener vivo el sueño cooperativista que dio lugar a Ciudad Cooperativa Cruz Azul, en el estado de Hidalgo.

La cementera mexicana nació como una compañía privada de capital inglés a finales del siglo XIX, pero un conflicto laboral derivado de la venta de la empresa y la liquidación de parte del personal, terminó con la toma de las instalaciones por los trabajadores y la expropiación del gobierno a los socios privados y su entrega a los obreros en el año 1934.

Actualmente, su facturación ronda los 8,000 MDP anuales y está entre las mayores cooperativas de producción en Latinoamérica, sólo superada por las grandes empresas agroindustriales brasileñas, según la Alianza Cooperativa Internacional. 

Gracias al modelo híbrido de una gran cooperativa que opera de manera paralela empresas privadas y cooperativas más pequeñas –adoptado en la década de los 90–, la cementera ha aumentado su tamaño y su mercado sin incrementar su plantilla de 1,260 cooperativistas con categoría de socios.

A diferencia de las empresas de capital privado, en las que los beneficios se distribuyen entre un grupo limitado de socios y los trabajadores reciben una remuneración que no depende de los resultados del negocio, en las cooperativas la aportación de los socios está limitada para garantizar que las decisiones se tomen bajo el principio de un hombre un voto y son administradas por los propios trabajadores. Obreros y empleados son socios a la vez, y, por tanto, las utilidades se reparten en proporción a la función de cada uno en la empresa.

Este grupo favorecido por un esquema celosamente reservado de prestaciones de por vida, opera las dos primeras plantas más antiguas del grupo, tiene el control financiero y administrativo de Cruz Azul y de sus empresas satélite y se organiza en equipos para subir el switch a los nuevos negocios y mantenerse al mando.

El acercamiento de las cooperativas al modelo de la sociedad anónima no es exclusivo de Cruz Azul ni ocurre sólo en México. Una forma de expansión de la mayor cooperativa del mundo, Corporación Mondragón (un conglomerado internacional de cooperativas y empresas surgido en el País Vasco, en España), ha sido la compra de acciones en ‘empresas participadas’, que luego compra en su totalidad y transforma en cooperativas.

Las cooperativas están obligadas por estatutos a combinar principios empresariales con la solidaridad hacia los trabajadores-socios y el entorno social, dice un experto que pidió el anonimato. Fuera de eso, no hay un modelo único de cooperativa, añade, sino una filosofía de empresa. Algunas cooperativas no sólo crean empresas privadas, sino que terminan convertidas en una, como ocurrió con Caja Libertad, una institución de ahorro y crédito presente en 15 estados de México. Los cambios generacionales en el grupo de cooperativistas pueden conducir a transformaciones bruscas en la razón social, agrega el especialista.

La Ley de Sociedades Cooperativas, en vigor desde 1994 y reformada en agosto del año pasado, no limita las actividades de las cooperativas, así que con total libertad pueden crear empresas privadas. O se alían con ellas, como hace Trabajadores Democráticos de Occidente (TRADOC) en El Salto, Jalisco; creada por los trabajadores de la llantera Euskadi, tiene una alianza con Cooper Tire and Rubber, gigante estadounidense que le provee de tecnología y materias primas de altas especificaciones.

“Es difícil calcular los costos (de expandirse bajo el régimen de cooperativa), pero hubiese sido mucho más elevado –dice Guillermo Álvarez, director general de Cooperativa Cruz Azul, quien agrega que la decisión es legítima y se tomó por acuerdo de asamblea–. Y en un tiempo los jubilados podían llegar a ser más que los trabajadores activos”.

Por cada 3.5 cooperativistas en activo en Cruz Azul hay uno jubilado, una losa difícil de remolcar. Con esa fórmula, el complejo de cooperativas satélite y empresas privadas que funciona con 4,000 cooperativistas y asalariados, tendría alrededor de 1,142 jubilados con derechos plenos en lugar de los 360 actuales.

De acuerdo con versiones de empleados de las empresas satélite, las prestaciones y coberturas para los cooperativistas no son cualquier cosa. Estar dentro significa tener cubiertos los gastos de salud en las clínicas de la cooperativa o en instituciones privadas, recibir becas para estudiar en universidades privadas y créditos de muy largo plazo, indican fuentes de empresas de Ciudad Cooperativa Cruz Azul.

La prestación más anhelada llega en el momento del retiro y es adicional a la pensión, de la que pocos tienen detalles. Es un haber social al que tienen derecho al jubilarse y que, en el caso de mandos gerenciales, puede significar 500,000 pesos mensuales durante un año o año y medio, dice una de las fuentes consultadas. “Los autos de lujo y las residencias llegan al momento del retiro –comenta–. Es cuando el cambio en el estilo de vida es realmente notable”. El crédito se otorga en paralelo a la pensión durante los 10 años posteriores al retiro, dice otro entrevistado que también pidió el anonimato.

La ley mexicana obliga a las cooperativas a crear fondos sociales de reserva, previsión social y educación cooperativa, pero es la asamblea el máximo órgano de gobierno que determina la distribución de los recursos hacia los fondos, así como la entrega de rendimientos o excedentes a los socios.

La reversa

A partir de los primeros años de los 90, parte de esos excedentes Cruz Azul los destinó a usos no convencionales: la fundación de empresas privadas, incluidas dos de sus cuatro plantas cementeras que producen con la marca de la cooperativa y comercializan en su misma red de distribución.

La primera sociedad anónima fue Grupo Comercial Estrella Azul, una comercializadora que nació en la década de los 80 como cooperativa de consumo al servicio exclusivo de los cooperativistas y que a partir de ese cambio de régimen abre sus puertas a todo público. “No me gustaría ponderar las prestaciones, pero no se puede tener una actitud paternalista y acumular una carga social que desborde los procesos industriales que buscan la rentabilidad”, dice Guillermo Álvarez Cuevas, artífice de esta transformación desde su posición de director general de Cooperativa Cruz Azul que tomó en 1988. “Hay cosas que se hacen no tanto por creatividad, sino por necesidad”, comenta.

Más que dar un volantazo, Cruz Azul metía reversa. Los años 60 los dedicó a fundar cooperativas en torno a sus plantas de Ciudad Cooperativa, en Hidalgo, y Lagunas, en Oaxaca, para sustituir los servicios que hasta entonces contrataba con terceros. Antes creó una cooperativa madre, Cooperativa Juárez, en la que se gestaban las nuevas con actividades alrededor de la producción de cemento, para luego integrarlas en Núcleo Cruz Azul, desde donde se administraba la relación entre ellas y con la cooperativa.

La inversión para iniciar estas empresas provenía de Cooperativa Cruz Azul, lo mismo que los cargos de mando de las nuevas cooperativas.

Bajo esa fórmula nacieron Núcleo Cooperativo Cuauh-témoc, que transporta cemento desde las plantas a los centros de distribución y abastece combustóleo a las plantas, La Istmeña, que renta maquinaria a Cooperativa Cruz Azul, le suministra refacciones y materias primas y opera gasolineras, un restaurante y un auditorio en Ciudad Cooperativa (Hidalgo).

La prolija familia de cooperativas alcanzó 10 miembros (desde explotación de yacimientos minerales, servicio de albañilería y jardinería, compra de terrenos y mantenimiento de viviendas hasta otorgamiento de crédito a cooperativas hermanas para su expansión).

Con la revisión de su modelo hace una década, Cruz Azul reaccionaba al vuelco que dio el escenario para la industria cementera en México. Las fábricas de Hidalgo y Oaxaca constituidas como cooperativas cargaban con altos costos laborales y eran epicentro de un intrincado y poco claro esquema de respaldos y subvenciones entre empresas, cooperativas y asociaciones. No se puede crecer en esas condiciones, dice un experto en temas cooperativos que trabaja cerca de Cruz Azul y que pidió el anonimato, y nada necesitaba más que aumentar su tamaño.

Tras décadas de vivir de las obras de infraestructura del gobierno, las cementeras probaron el sabor amargo de ver cerrado el mercado de EU por medidas antidumping y derrumbarse el mercado después de 1995. El mercado local había dejado de ser un lugar seguro, pues en un entorno de crisis económica y economía abierta las empresas eran presa fácil de las cementeras internacionales. Como productor mediano con sólo dos plantas, Cruz Azul estaba lejos de conquistar mercados, como hacía Cemex, así que optó por rediseñar su estructura.

¿Y los valores cooperativistas?

Su equipo de avanzada fueron las compañías privadas. Al crear empresas SA el dilema no sólo es cómo mantener los valores cooperativos, sino entender que el precio a pagar es mayor si no se toma este tipo de medidas, dice una fuente que pidió se omitiera su nombre, y recuerda que la decisión en 1997 de la Asamblea de Cooperativa Cruz Azul de crear Cementos y Concretos Nacionales (CYCNA) para operar su nueva planta cementera en Aguascalientes estuvo precedida por un fuerte debate interno.

Las empresas de la cooperativa con actividades no relacionadas con la producción de cemento y que funcionan como SA están agrupadas en una entidad denominada Grupo Cruz Azul.

Cooperativistas jubilados o familiares de cooperativistas en activo fundaron empresas de giros tan diversos como transporte, confección de uniformes deportivos, producción de concreto premezclado y de cerámica, administración de personal, servicios funerarios y financieros, un hotel, una escuela de alta cocina y la envasadora de agua. Concretos Cruz Azul pertenece a este grupo, pero no es un negocio menor: inició en 1991 con 64,000 metros cúbicos de concreto producidos, que en 2006 había aumentado a 1.3 millones. Las joyas más preciadas son las plantas de Cementos y Concretos Nacionales (CYCNA), responsables de 40% de la producción de cemento de la cooperativa. En 2000, CYCNA Aguascalientes comenzó a funcionar con 200 trabajadores y un grupo de cooperativistas comisionados al mando. Siete años más tarde, Cruz Azul inauguró en Puebla una segunda planta operada por una SA, CYCNA de Oriente, con 300 empleos directos y 500 indirectos.

Al final de la década de los 90, Cruz Azul también había creado empresas privadas para que suministraran materias primas y servicios a CYCNA Aguascalientes. Cooperativa Juárez, que en los años 60 fue ‘incubadora’ de cooperativas satélite, ahora empollaba sociedades anónimas. Así nacieron Transportes Hidro Hidalguenses, para la explotación de yacimientos de caliza, Grupo Juárez y Asociados, para dar servicio de transporte, y Juárez de Oriente, para administrar personal.

La liposucción incluyó la eliminación de la dirección de la cual dependía el personal de las asociaciones civiles (AC), también creadas en los 60 y que, en gran medida, eran encabezadas por hijos u otros familiares de cooperativistas. El cambio obligaba a las AC a transformarse en empresas y ganarse el sustento por sí mismas a través de abrir sus servicios al público. Salieron de la nómina el personal del Club Deportivo Cruz Azul, por ejemplo, que incluye el equipo de primera división y fuerzas básicas con instalaciones deportivas en Hidalgo, Distrito Federal y Oaxaca. El cambio también alcanzó en Hidalgo al hospital Médica Azul, que incluía farmacias, y al Centro Educativo Cruz Azul, con planteles en Hidalgo y Oaxaca, desde jardín de niños hasta bachillerato.

La cooperativa también selló sus puertas. Empleados de asociaciones civiles y empresas de Ciudad Cooperativa Cruz Azul indican que, de una década a la fecha, es prácticamente imposible incorporarse al exclusivo club de 1,260 cooperativistas. Los aspirantes pasan periodos de prueba de hasta cinco años, y las posibilidades de ser contratados con ese estatus quizá sea una en un año, dice José Luis Barajas, de la Unión de Sociedades Cooperativas de Hidalgo –en la que Álvarez Cuevas es presidente honorario.

Fuera del seno materno

Los ajustes al modelo de Cruz Azul no dejaron a su suerte las compañías que la rodean. Pero los planes más ambiciosos se apoyan en las empresas privadas. La cooperativa dice estar a la espera de que se reactive la industria de la construcción en Estados Unidos para retomar sus planes de comercializar cemento en ese nación. Buscarán una alianza entre CYCNA en Aguascalientes o CYCNA de Oriente en Puebla y alguna compañía de EU con presencia nacional en ese país, dice Álvarez Cuevas.

“Aquí es donde hay que aprovechar otras figuras jurídicas (de las SA) que son parte del núcleo Cruz Azul –señala el directivo, y agrega que ya tuvo conversaciones antes de la crisis con una compañía del sun belt, la franja sur de EU–. Estamos en un mundo donde no se puede caminar solo”. Según sus cálculos, el plan podría concretarse en los próximos 12 a 18 meses.

A su escala, algunas cooperativas satélite dan sus primeros pasos fuera de las vallas de protección de la cooperativa. Finagam, una financiera creada en 2000 por familiares de cooperativistas para otorgar préstamos personales y empresariales sólo a los socios, tiene parte de sus 15 sucursales en Veracruz y el Estado de México, donde Cruz Azul no posee plantas.

Empresas como el Centro Comercial Cruz Azul piensa en seguir los pasos de Finagam. Sus cuatro farmacias en Tula son su negocio más rentable, gracias a que los pacientes de Médica Azul deben surtir ahí sus recetas, así que ya evalúa abrir el quinto local en un nuevo centro comercial proyectado en Tizayuca.

Eso no significa que el cordón umbilical esté cortado, y tanto Finagam como el centro comercial son ejemplo de ello. Mientras que la financiera mantiene el respaldo financiero de la cooperativa, el autoservicio tiene una red de protección; nació como AC, pero dejó de recibir subsidio directo de la cooperativa y se transformó en SA para poder abrir sus puertas a los cerca de 7,000 habitantes de Ciudad Cooperativa y a quien se pare por ahí. Pero el terreno donde se asienta es prestado por la cooperativa y tiene garantizado un mercado cautivo que aporta 60% de sus ingresos –las empresas del Núcleo Cruz Azul dan vales a sus trabajadores en una tarjeta que sólo se puede utilizar en el centro comercial.

También consolida las compras de medicamentos para los tres hospitales y cuatro farmacias de Médica Azul, de papelería de oficina para la cooperativa y de alimentos para su comedor industrial, así como productos de limpieza para empresas y escuelas del Núcleo Cruz Azul. Y opera una tienda de conveniencia ubicada en una gasolinera concesionada en Tula a la Cooperativa Bomintzhá, que es parte de Núcleo Cruz Azul.

Estos lazos protectores dotan a las calles de Ciudad Cooperativa Cruz Azul de un aire campechano y burocrático, ajeno a los apuros y la ansiedad de los que se levantan para vender lo que sea antes de que acabe el día.

Pero funciona, según Álvarez Cuevas. Debido a la caída del mercado en noviembre pasado, las cuatro plantas trabajaban a 75 u 80% de capacidad, en promedio, aun así, los recortes de personal estaban descartados tanto en la cooperativa como en las empresas satélite, asegura.

Álvarez Cuevas no ha agregado una sola cooperativa a la lista dejada por su padre y convirtió algunas de las existentes en sociedad anónima, de acuerdo con los registros oficiales. En su gestión, la postura de Cruz Azul ha sido de carácter gremial. En unas de sus oficinas en el Distrito Federal tiene su sede la Confederación Nacional Cooperativa de Actividades Diversas de la República Mexicana, el primer organismo que intenta aglutinar a empresas de todos los giros de actividad e incorporar al país en el movimiento cooperativista mundial.

Un efecto de la desorganización es que el sector de las cooperativas no conoce sus propias dimensiones, se apoya en estimaciones. Se calcula que hay entre cuatro y cinco millones de cooperativistas en el país, pero no hay certeza de que así sea, dice un especialista que trabaja cerca de Cruz Azul y de la Confederación y pidió que se omitiera su nombre.

Las cooperativas han carecido de un órgano superior que las represente a todas, independientemente de a qué se dediquen. “El movimiento como tal está desintegrado –dice la fuente–. Es un movimiento débil y carece de una voz unida para hacer propuestas y defender sus intereses”.